建设工程管理之六

      

   
对包商之日程管理而言，假使包商对完工移交日期有所承诺，而且可望如期   
完工时，则可将管理重点放在工作衔接点管理为宜。   
（1）日程管理之程序   
一般日程管理之程序如下所述：   
（a）编成工程进度日程表。   
（b）工程进度报告之追踪。   
（c）问题点摘录。   
（d）改善补救方案之决定。   
（e）工程进度日程表修订。   
    
6.4.1   里程碑日程管理   
        使用包商时，其现场管理应委由包商来做，而公司仅对之采用间接的管   
理；其应注意要项如下:   
        (1)  关于进度日程表要核对下列各点:   
             (a) 使与公司所订之中长期进度表的开工与完工日期一致。   
             (b) 日程管理的工作项目之订正要与工作管理之项目一致，为方   
便于管理而尽量细分。   
             （c）将与其它工程之衔接点在进度日程表示出来。   
        （2）工程进度报告之追踪方法如下：   
（a）    要求包商定期提出进度报告单，并以等高线在进度上标出进   
度。   
（b）抽样检查报告表的内容是否正确。   
        （3）问题点摘录之方法：   
（a）现场察视或在上节（2）（b）抽查中找出与进度日程表不符之   
处。   
（b）由包商在进度日程表之修订找出问题点。   
（c）由其它包商在会议中之埋怨或抗议找出问题。   
（d）追踪问题之起因。   
（4）改善方案订正之步骤   
（a）检讨问题点对工期有无影响。   
（b）有影响时是否可以延长工期吗？   
（c）不可延期时，则检讨可否加班？   
（d）不加班时，是否可加入？   
（e）不可加入时，则检讨加用其它包商。   
（f）不可加用其它包商时则可否采用其它方法。   
（g）检查能否移动衔接点？   
（h）与包商协商改善补救方案。   
（5）工程进度日程表修改方法如下：   
（a）依上（4）节所协商之补救方案修订。   
（b）有需延迟完工移交及改变衔接点时间时，须经上级主管批准，   
并通知有关单位。里程碑日程管理是将进度日程做成容易管理   
的短期进度日程表，并提报告。祗要完工移交及衔接点之日期   
不发生问题，则对于包商日程管理不要干与太多。由于包商常   
有答应可以及时完工，而在快到期时确说无法如期完工之例，   
故在日程管理时，至少必须做到实际完工率的计算，以便查对   
完工移交日期是否可以保持不变。   
    
6.4.2   工作衔接点之管理方法   
工程由包商承建时，祗要管理好衔接点，则可达到控制完工移交日期。   
衔接点之管理与上节6.4.1之管理方法一致，祗要将有关之项目举出来   
管理就可以了。以下为每一步骤之注意要点。   
       （1）决定工作之衔接点   
（a）通知承包商有关之真正资料日期。   
（b）减少工作衔接点之数目。   
（2）追踪衔接点   
（a）每日与包商联络时，掌握各衔接点之现况。   
（b）比对衔接点之真正及预定日期。   
（c）要求包商对衔接点之有关工作优先进行。   
         (3) 摘列问题工作   
（a）自真正预定日期之比对表摘录问题项目。   
（b）由各工负责人检讨如何补救。   
(4)订定改善补救方法   
（a）定维持原来衔接点日期之具体办法。   
（b）对包商说明该方法。   
（c）严格执行对策。   
         (5)进度日程表之修订   
（a）预料到无法严守衔接日期时，则应试向有关对方要求延长。   
（b）经同意后应向上级主管请求认可。   
（c）将上级认可之结论通知厂商作此施工。    
（d）修正有关之文件，以便管理上可以继续使用。   
             日程管理的要点不要以最终之完工交货日期为主，而是要能达成里程碑日期及衔接点日期等众多小目标。小单位工作不容易安排及时完工方法，而且容易掌握实际日期。   
6.5   成本控制  

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