建设工程管理之六

      

工作管理   
使用承包商的目的就是要减少直接的作业管理，重复的管理不但会招   
致人力之不足而且会引起工作紊乱。   
      对于工地主任来言，利用承包商的监工来管理作业，难免会有执行工作不   
顺，效果不彰的顾虑。   
      以下为使用承包商时监工如何有效做好作业管理的方法。   
    
6.1  工作人员的管理（劳务管理）            
     劳务管理有二种意义：   
（a）    工作人员的勤惰管理（包括：工作勤怠、出勤、薪资及守法等）   
（b）    工作人员的动员管理（包括：生产计划、生产管理及人力配置等）   
    
6.1.1  工作人员的勤惰管理   
      承包商人员之勤惰管理以发包之立场来说本来就不是公司应该干与的，但由于近来在劳基法的关系，包商之过失要由公司，甚至业主负监督不周之责，因而对承包商之工人管理态度不得不改采为指导的方式。常有承包商一再地转包，结果承包商连在工地的人员有多少完全不晓得，薪资表完全作假，薪资并没有发到工人的手上，工人对所行税扣缴凭单不认帐而发生纠纷时有所闻，尤其工运当前有时工人会有领不到工资而发生怠工、罢工等工潮，为防止此类事故对于承包商之工作人员勤惰采取某程度之管理是有必要。   
（1）勤惰管理之方式   
           间接的勤惰管理方式如下：   
（a）承包商品的小小包或工人的班头小集团应打听清础。   
（b）应将每组人员之领班的名字资料记住，假使承包商之劳务使用   
方式不清楚时，则可依工作类别来处理，记住每类别之领班名字资料。   
（c）要依工种或工作类别编造工作人员名册。   
（d）工作人员变动时要随时修正。   
（e）定期限检查薪资发放，核对名册。   
（f）随时检查依法应有之手续，例如检查劳保交费名册及记录，检   
查完税证明。   
（g）当上面之检查发现有问题时，则可请项目事务人员加以全面详   
查。   
（h）规定承包商应向工地负责人（工地经理）提出工作人员之雇用   
及解雇之名册，以便依劳动基准法之规定存查。   
（i）出勤薄由承包商依劳基法自行存查。   
    
6.1.2  工作人员人力动员管理   
       由公司直接雇工时，由监工向领班指示短期进度计划表然委任领班来做动员管理，当由承包商承包时则可以解释为将领班之动员管理交由承包商来负责。   
       （1）动员管理之一般方法：   
       动员管理的方法可概略地介绍如下：   
（a）依照管理的分项来做动员作业的分项。   
（b）由一分项之工作数量来计算所需人工数。   
（c）将所需人工数分配到短期进度预定表。   
（d）将动员人工数平整（FLAT）。   
（e）核对实际动员数。   
（f）核对完成工作量，并掌握单位生产量。   
（g）摘录单位生产量有问题之项目。   
（h）提出解决之办法。   
（i）修改动员计划表。   
（2）使用承包商时之动员管理体制方法：   
       本管理方法应依承包商之能力而定，对规模大之承包商只要注意作   
业 人员是否足够就可以了。其它事项承包商都会知道如何对应中等   
规模的厂商，则必须要求其准备出6.1.2(1)节中之（a）到（d）工   
作，并要求提出有实际动用人工数及实际进度记录之日报表，由这   
些数字来找出问题点，并经协议订定解决办法后修正动员计划。使   
用小型承包商时，则与自行雇用直营一样，必须由监工做成计划，   
安排人员配置在督促承包商来遵办。   
（3）指导承包商做好动员管理方法：   
（a）在承包商编写工程施工方法说明书前，先将推动工程的执行方法向承包商说明并让其详知。   
（b）查对工程施工方法说明书的工作分项是否适当，并抽样核对工作分项中所需工时及所预估之单位工时工人作量是否适合。   
（c）核对工作日报表中之报告项目是否与上（b）项之工作分项一致。   
（d）约每周一次查对工作日报表中所报出勤数是否正确。   
（e）每日收工后与承包商开会检讨次日工人之配置。   
（f）由工作完成量与消耗工时计算单位工时产量。   
（g）当生产力发生疑问时，应与承包商研商对策，至少每周一次将   
工地变化情况加以统计，并提供承包商监工注意以防工作停顿。   
    
6.2  安全管理   
    是否使用包商其安全管理方法都是一样的，不使用包商时是透过监工来要求工作人员遵守规定注意安全，而当使用包商时则改由包商来要求而已。 

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