建设工程管理之六

      

   
    所谓安全管理分为下列两种：   
    (a)保全管理（包括防盗及预防犯罪）   
（b）事故防止管理（包括人身事故防止，工程损害防止）   
保安管理一般可由警卫的门禁管理，守卫的防盗管理及人员雇用时的身   
家调查等，而事故防止管理则为目前所实施工业安全卫生管理。   
    
6.2.1 保全管理方法   
  在旧有厂区时，一般由业主之警卫室来负责，在新设之工厂时，则依契约   
约定通常由总包来负责。   
  一般都是由总务单位来主掌，要求承包商依照管理办法或警卫指示办理，   
而监工则仅注意承包业者是否熟悉规定，教导工作人员遵守规定工作而   
已。   
6.2.2 事故防止管理的办法   
  工业安全卫生管理，并不因使用包商与否而有差别，一旦事故发生   
时有关当局一定会追查监工是否有指导错误之责任，故工业安全卫   
生管理一定要依照工业安全卫生管理法规规定去做，其中应注意下   
列各点：   
（a）    注意安全卫生法所规定之手续有没有办妥。   
（b）    包商的干部领班们有没有熟念“安全须知”，又领班有没有教导所有工人使全部熟知安全须知。   
（c）    定期抽查以确保每个人都熟知安全须知。   
（d）    组织工地安全委员会，并要承包商派遣安全管理员参加。对于安全委员会之决定指示必须立即遵办。   
（e）    对于危险时，必须指派安全负责人及工作负责人。   
（f）    在调派新工作时，应将有关工作之安全注意项目摘录并使工作人员熟知。   
（g）    依法只允许合格有执照的人来操作设备（例吊车司机、起重工及电气电工等）。有新进人员时，应检查其执照。   
（h）    高难度之工作必须查对工作方法要领书之规定，并集合所有工作人员说明安全注意要领。使用承包商时应确认包商的确做到集合工作人员说明安全注意要项。而且尽可能勤俭同参与作业。（包括重量物之吊装，即成设备上加装他物，试运转等）。   
（i）    次数频繁之工作，应一再改进工作方法。   
（j）    工作方法应以安全为前提，不要以为快捷而不考虑安全（所谓欲速则不达）。   
（k）    工作日报应设计有安全点检的项目，以便应注意之项目能够每日检查记录。   
    
6.2.3  万一发生事故之措施   
     （a ）急救药箱及急救医院之地点、电话。   
     （b）消防设备。   
（c）意外报告。   
    
6.3  品质管理   
工作发包了，而公司仍派遣了监工之目的是在求做好品质管理及安全管理。   
品质是从事生产工作的领班，工作人员全体之责任，品质管理没作好，不   
但会使成果之商品价值减低，而且会因品质不好而引起事故，因而变成了   
一种犯罪的行为。   
品质管理可分为：   
（a）    业的品质管理工作。   
（b）    检查工作。   
其中，作业的品管工作是工作人员在生产作业的过程中，为减少不良品的形   
成提高生产之工作。而检查工作则为确保生产制品合乎公司保证品质的程度   
在产品生产过程中或产品完成后所采取的行动。    
故对于信用良好的包商，公司祗要实施检查工作的品质管理就可以了（对于   
作业的品质管理工作，则由包商自行处理），而对于不是非常完美的包商，   
则公司不得不参与某程度之作业品质工作。   
    
6.3.1 作业的品管工作   
（1）作业的品质方法   
本工作本为包商之责任内工作，对其间接督导的方法，介绍如下：   
（a）提醒品质要求较高，影响较大之项目。   
（b）确认使用最新版之图面。   
（c）品管之核对表中分项注明负责单位，注明要不要业主合同检查，并注明要不要提出检验报告。   
（d）抽查包商之品管工作。   
（e）要特别确认品质时，应以实做示范。        
（f）检查包商的报告。    
（g）应由公司会同检查项目之后续工作不准先行施工。    
（h）摘录有问题的项目，并共谋改善对策。   
    
6.3.2 检查工作   
（1）检查工作之意义：   
检查工作是公司对工作或产品做保证之依据，也是品管的工作的最后   
品质确认。   
检查工作一般都由独立之监督单位来执行，直至有委托国   
际上可信赖的权威公司来检查的。   
一般在工厂运转时，容易发生事故之项目由独立之监督单位来检查人   
员，而其它项目则由监工来检查。   
但监工应了解不常发生毛病的部份也偶而会造成大事故，其例不少，   
因此检查工作不可马虎。   
（2）检查工作的方法   
检查工作其本质并不因使用包商与否有所差别。而是检查项目有不同。   
包商的品管没作好时，则对完成部份 必须核对修改，反而费事。若品   
管工作不委诸包商来做时，则检查工作量因而大增。   
对包商之检查工作的方法，概述于后：   
（a）准备检查工作要领书。   
（b）决定检查项目。   
（c）核对施工图。   
（d）摘录不合格率的项目。   
（e）决定改善之方法。   
（f）整理检查记录书。   
（g）保管检查记录书。   
（3）若与工检会项目一致者，检查表格应采用工检会表格。   
    
6.4 日程管理   
日程管理与动员管理办法是连贯存在的。在契约中并未规定包商所有工程进   
度日期要与公司之预定进度日程表完全一致，因此只要完工移交日期能够准   
时，则公司本就没有其它要求之理由。因此，包商可斟酌可动用之人力、材   
料、机具等资源而安排适当之进度日程，而工程负责人则必须为要工程能准   
时完工而做工程施工中各时段之进度日程管理。   
    日程管理可依重点时间分成下列两种:   
    (a)  里程碑（MILESTONE）之管理。   
   （b）衔接点（INTERFACE）之管理。   
里程碑之管理是为准时完工移交而须做的中间核对，而衔接点管理办法则为   
要工程施工不致于影响该工程有关之其它工程的管理。 

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