《2014中国房地产创新发展报告》之人力资源创新案例

2015-02-11 绿维创景 标签：旅游房地产规划设计

编者按：《2014中国房地产创新发展报告》是由北京绿维创景规划设计院执笔，全国房地产经理人联合会研究院编制，全国房地产经理人联合会发布的，以“2014地产行业的创新发展”为研究重点的行业报告。本报告在全经联各专委会、会员企业的大力支持下，形成了新型城镇化、可续建筑、商业地产、写字楼与综合体、文化与旅游地产、养老住区、园区地产、房地产金融投资、人力资源和房地产服务创新等十大方面2014年的创新总结与2015年发展展望，并分析了诸多创新案例。我们将以连载的形式，陆续发布《2014中国房地产创新发展报告》的相关内容，以飨读者。敬请期待！

以下为《2014中国房地产创新发展报告》系列解读之人力资源创新案例篇。

金科股份区域和城市总经理后备人才选拔培养模式——“领航行动计划”

全经联点评：在房地产白银时代带来之际，企业竞争的实质就是人力资源的竞争。如何留住人才也是目前大多数地产企业所面临的难以解决的问题之一。金科经过深入研究和探讨，遵循内部培养为主，外部引进为辅的原则，创新地提出和推进针对区域、城市公司总经理量身打造的选拔培养模式——“领航行动计划”。

房地产黄金时代已经过去，迎来的是白银时代。面对快速扩张的发展要求，企业面临管理、产品和人才团队三大挑战，尤其是人才团队的挑战。企业竞争的实质就是人力资源的竞争。

而现今整个人才市场的优质人才数量有限，大多数企业的人才现状目前存在两大伤：一是人才供给不足成为组织发展的一大硬伤，二是人才素质提升成为组织发展的一大软伤，特别是关键岗位人才，金科也不例外。

对于金科来说，一个迫切快速扩张的企业，人才需求的核心应是开疆拓土的将军，他们是地区和城市公司总经理。

金科在本年度针对目前总经理岗位储备的数量和质量问题，经过深入研究和探讨，遵循内部培养为主，外部引进为辅的原则，创新地提出和推进针对区域、城市公司总经理量身打造的选拔培养模式——“领航行动计划”。

“领航行动计划”是为金科未来十年发展需求，而批量培育一批“用得上、稳得住、走得远”，“兼具战略家和商人能力”的未来总经理人才。

金科领航行动计划确定为“三三规划”，即遵循三个原则，三个阶段，三个提升。

三三规划

（一）第一阶段——人才的入库阶段

从今年6月开始，我们采取了推荐与自荐的形式报名，后经全集团公示，进行专业的测评，结合德、能、勤、绩、廉、外交等多方面考察，专门成立评审委员会，对初选出的32名人员进行了笔试和公开竞聘。充分体现了“公平、公正、公开”选拔人才，深得员工的一致好评。

1、定标准

为了培养选拔和引进业务过硬、能力突出、适合企业文化的高级管理人才，同时建立统一规范、科学高效的高级干部评价体系，为人才引进、培训、评价和人事任命等工作树立规范，打造一支优秀的高级管理人才队伍，金科在调研行业标杆企业用人准则的基础上，结合企业实际发展情况，细化了区域总经理和城市总经理任职资格和素质模型。具体如下：

（1）任职资格

从必备知识、专业经验与成果、专业技能等加以定义和规范。

（2）素质模型

金科素质模型图

第一，系统思维——全局把控。具有宏观思维能力，用整体、全局的思维方式分析和处理问题。有一定的高度与前瞻性，并用以指导实践工作。

第二，创新突破——业务创新。遇到组织内外部环境发生变化或产生一些机会时，能够调整自己的行为方式、工作计划甚至产品与业务模式去适应变化和抓住机会，以确保有效完成工作。

第三，综合管理——团队建设。关心团队成员及其家属，增强团队成员的归属感。在工作中为员工提供辅导、建议，以帮助其进步；并能运用合理分工，愿景激励等方式调动员工工作积极性，打造和谐高效的工作氛围。

第四，综效整合——整合资源。从全局的角度考察完成目标所需的人、财、物等各种资源，从内外部多种途径调动资源，合理分配，以促进整体工作高效开展。

第五，协同共赢——外交协作。在工作之外同他人建立和保持友好、互益的关系，以有助于工作及业务的开展。

2、选人才

根据区域和城市总经理核心任职条件，我们采取了四种评价方式来保证人才甄选的准确性和客观性。

一是胜任力评估，主要采取360度访谈评价候选人在“德、能、勤、绩、廉、交”等方面的胜任表现。

二是通过网络公开意见征集，评价候选人在“廉洁”方面的胜任表现，采用“一票否决制”，凡在意见征集过程中出现“廉洁”举报并通过集团纪检监察部证实的后备人员将自动退出本次选拔。

三是通过综合笔试，评价候选人对总经理岗位的基础素质胜任要求,笔试内容包含职业性向和特质、综合素质、专业知识、企业文化、管理制度测试和案例分析。

四是通过公开竞聘，考察候选人对总经理岗位的胜任潜质。流程如下：

（二）第二阶段——人才培育阶段

我们将实施两条腿走路，一是共性培训，采取集中特训营方式，二是个性化关键经历培养。

集中特训营总体时间在一年半至两年。执行时间从2014年9月开始，每月集中一次，培训2－3天，大约在2016年9月结束。主要课程包括15门理论学习课程，4次标杆考察研习课程，2次与集团董事长和总裁的面对面交流课程，2次户外拓展课程，1次廉洁警示教育课程。我们将与多家国内著名培训机构合作。

与此同时我们将进行个性化关键经历培养，让总经理后备人才定向提升能力短板。针对后备人才进行个体分析，通过一对一针对性系列设计，分一级二级后备分阶段安排关键岗位锻炼。因人而异地进行安排。我们将实施以下种8方法：挂职、轮岗、任务指派、影子见习、榜样学习（主席或总裁秘书岗）、外派中介单位学习和乙方单位学习、后备人才自己当讲师授课、企业高端论坛等多种方式进行培养，在充分考虑其当前工作情况下承担个性化训练任务，以掌握总经理实际工作中必须处理的工作内容，在此过程中采取双导师保障培养效果。即整个后备期的固定导师和轮岗阶段的岗位导师，从专业互补、拔高增强和就近辅导角度出发，我们首先为一级后备13名人员初步安排了固定导师，进行人才培养师生协议签订。

其中“影子见习”的培养模式，即让后备人才获得总经理岗位日常事务处理的直观体验。通过OA账号设置，让部分总经理后备人才可以获得总经理岗位的“影子账号”，可在一段时间内查看在岗总经理在OA系统上针对具体事务的具体批示，学习总经理思维，扩宽思维角度。

为了结合企业实际情况，全方位培养“具有金科特色”的总经理后备人才，集团内部培训师也是我们这次培育计划中的中坚力量，我们将采取“反转教学”的模式，邀请各专业口的内部讲师就本专业的领悟进行无保留分享，达成拓宽总经理后备人才全方位专业视线的目的。

（三）第三个阶段——培育效果分析阶段

将在培育活动闭营后紧密开展。人力资源中心将针对后备人才的学习效果进行第二轮的访谈和测评。一方面考察后备人才在本次培育计划中的学习成果；另一方面针对培育在不同后备人才身上产生的不同效果，为其打造下一步学习重点和计划。同时，我们还将结合企业未来发展战略，为不同学习效果的后备人才量身打造专属的5年职业生涯规划。

在考察完培训效果之后，我们也将引入淘汰机制，根据科学测评和有效访谈得出的客观的学习成绩，我们将对学习效果不好，态度不端正的后备人才进行出库处理。

（四）总结

通过此次总经理后备人才的公开选拔，我们深深感到，千里马常有，而伯乐不常有，其实人才就在我们身边，只要我们每个企业真正致力于发现和培育自身的潜力人才，就不会有千军易得一将难求的苦恼。

通过此次计划的实施，不仅让后备人才充分认识到了自身的优劣势，明确了职业生涯发展目标，更坚定了他们与企业共命运、同成长的决心。而企业也在选拔培养后备人才的过程中获得了批量的高素质人才储备，这必然是双赢的结局。

“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。”人才是一种稀缺资源，了解企业、认同企业、深爱企业的内部高端人才更是黄金中的“真金”。只要我们每个企业全力以赴地去发掘和熔炼人才，相信优质人才供给不足将不会成为障碍企业发展的瓶颈。

（本文内容摘自由全国房地产经理人联合会发布、北京绿维创景规划设计院执笔的《2014中国房地产创新发展报告》。内容由全经联人力资源委员会协助提供。其他频道发布请注明来源。）

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