2013中国房地产创新发展报告――专项篇

       人力资源

房地产在经历了土地时代、资本时代后，正处于一个转型时代，时下房地产界说的最多的两个词莫过于“转型”和“创新”。面对房地产转型、精细化市场区分和产业化发展。首先，房地产进入“千亿时代”，随着万科第一个迈入千亿之后，各大标杆企业如中海、恒大、保利、碧桂园等也加入这一行列，千亿军团基本形成，地产势必将进入并购时代，即大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼；其次，随着地产利润逐步趋于理性，面对售价受控而土地价格不断攀升、土地带来的利润逐步降低，从而导致房地产利润越来越薄，土地储备越来越集中在标杆企业手中，这样市场倒逼小型、非专业地产企业退出市场，势必会淘汰一部分中小地产企业。

面对房地产风云突变，人力资源应该作何思考？房地产人力资源从业者存在的意义和价值何在？人力资源又如何应对地产转型？如何思考？如何自我变革？

一、关注三大关键

1、突破

“突破”固有思维，突破习惯做法，拨开表象看本质。所有人力资源都在干“招、用、育、留”的工匠活，我们不妨静心思考，问问自己人力资源到底应该干什么？我们存在的意义和价值是什么？

目前人力资源有陷入两个怪圈的趋势，首先是关注活动甚于关注成果、关注投入甚于关注产出、关注过程甚于关注利润，跑出很远却忘记为什么出发者大有人在。其次是，追求“新”和“复杂”，好像不说出点新东西、不把事情整复杂了就无法体现人力资源的水平，今天学这家、明天推崇什么体系，最终原地踏步。

我们的目标不是更好的人才管理、更好地梯队建设……，也不是传统的“招、用、育、留”，而是促进战略实施、推动组织变革、提升员工敬业度、打造高效流程、如何永续经营，是帮助组织赢得业务的成功，获取利润。

我们必须关注人力资源产出，抬头应该关注和思考管理战略性的工作、关于组织变革和管控模式的问题，低头审视管理人力资源的流程和员工贡献度的问题。这样才能上得九霄和总裁、老板对话，下得入土才能理解和关心项目疾苦。

（资料来源于DaveUrich《人力资源教程》）

2、贴近战略

战略思维是地产公司人力资源核心，从战略角度而言问题有三：首先是缺乏人力资源战略规划，导致人力资源管理缺少长期性和延续性；其次是人力资源战略规划的制定和公司发展战略不匹配；最后，人力资源战略的制定与落地缺乏数据衡量与考核。

转型下越来越多的地产公司重视发展战略规划，而人力资源应是公司战略制定的核心参与部门。一提到“战略”人力资源就头大，说人力资源被边缘化，只有事后追赶堵漏没有提前参与。我们认为人力资源必须是战略制定者和参与者，集团战略如果缺失人力资源参与和制定，那么最好的战略将是空中楼阁、水中花云中月。在制定战略中人力资源须考虑到战略目标、管理机制、人才队伍的匹配和一致性。战略目标是人力资源战略制定的起始点，管理机制是人力资源战略管理的前提，而人才队伍又是人力战略重要组成因素，因此人力资源战略实质就是根据公司战略和确保某种管理机制的发展与实现，有机的盘点人才和培养人才，最终做到三者的统一与兼顾。

人力资源战略图

人力资源战略要想保证能够落地，除了上述三者的匹配度和一致性，还要符合SMART原则，给人力资源管理制定可衡量、可量化的数据指标和举措，不能量化的定性指标也要描述清晰准确。这些战略指标更多的应该是贴近战略和整体运营的健康指标，可以根据实际情况设立基础目标值和挑战目标值两类。重要的指标包含管控原则、界面划分、人均产出、管理费占比，费效比等等，而传统意义人力资源（例如晋升率、离职率、员工满意度等等）的指标，应该是下一个层次和维度的指标。

实例：摘取某公司人力资源三年战略指标

因此脱离战略和原点的人力资源仅仅是被边缘化人事部。人力资源必须自我突破，成为战略和业务的伙伴，建立客户意识，将董事会、CEO、城市总、项目总等各级员工看成人力资源系统的客户。

HP（惠普）全球人力资源副总裁提出，人力资源要想成为业务伙伴必须满足四个目标：第一，促进、衡量和提高管理与协作的质量；第二，业务战略的实现，并促进与集团基本价值观一致的变革；第三，加快个人和组织的学习与成长速度；第四有效优化、管理与人员相关的流程。

因此人力资源必须自我突破，提升到战略层面思维，促进战略的达成，获取更丰厚的利润和长远发展。

3、贴近业务

人力资源所有管理动作必须围绕一个主题，那就是贴近业务，人力资源如何贴近业务，实际上要关注三个层面：

（1）底层为绩效管理与驱动层面，抛开传统绩效不谈，这里的绩效应该更多关注利润率、节点达成率、周转率、管理费等等，关注如何通过绩效考核驱动业务的达成与利润的实现。总部与项目重要考核维度的确定，既要突出各自的工作重心又要彼此之间相关联。还要关注奖金的有效性与激励性，总部和项目的奖金如何分配，既要考虑到项目的周期又要考虑到节点和利润的达成。

（2）中层为流程管理层面，人力资源更多的应该专注于各种流程优化与固化，包括项目决策、产品定位、设计开发、采购管理、施工管理、客户关系、管理支持等流程中是否存在优化的可能。诚然，人力资源不是百事通，但必须关注这些业务与流程，作一个牵头部门。

（3）上层为项目管控层面，又分成两个层面：人力资源必须关注集团管控模式，集团采用投资管控型、战略管控型、操作管控型三种管控的哪一种，目前是什么状况，努力方向又是什么，如何调整，如何分布实施；集团化房地产中通常出现的问题是总部与城市公司、项目公司三者的抱怨与推诿，实质上是管理界面和权责体系不清造成的，因此人力资源必须专注与牵头，组织相关专业中心、城市与项目公司领导研讨、优化管理界面和权责体系。

（4）人力资源贴近业务还要关注一件事情，流程体系、界面划分、操作指引、权责体系的相对固化和持续优化，不可因为人员的更迭而造成反复摇摆和颠覆性的变化，要做到管理系统大于人治，并将各项管理系统植入信息化当中。
最后，人力资源不是全能冠军，不是救世主，因为企业90%的问题是系统性问题，单一部门是无法推动和解决的，要避免“商鞅变法”。我们切不可大包大揽试图通过人力资源和培训解决所有问题，美国管理学前辈早就在三个90%理论中清晰的告诫了我们：企业90%的问题不是培训能解决的，而是系统问题；员工的学习成长90%来自于课堂之外、工作中；90%的发展责任应该由直接主管承担。

二、培养“四有”人才

房地产行业发展越来越快、变化越来越多，对高端人才的需求也愈发突显，房地产行业在创新转型中，需要以下“四有”人才：

1、有能力而非有学历

在目前的房地产行业，高学历的人很多，但真正有能力的人才并不多，甚至可以说严重短缺。这里的“有能力”是指IQ和EQ双高且执行力、落地性要很强的人。在招聘的时候，很多企业的HR都发现，单从某个人的简历和职业背景看，应聘者资质很好，且面试后也认为此人很适合岗位要求，但工作一段时间之后却发现所招聘的人员“眼高手低”或者“能说不能干”，或者不接“地气”，描绘的“蓝图”不见“兑现”等等。随着房地产行业的不断发展，对人才的要求也越来越高，企业需要的不是学历有多高，而是能为企业创造的价值有多大。

2、有明确的目标和超凡的定力

团队里每个人都有个性，不一定是个优秀的团队；而团队里每个人都有明确的目标并为目标共同奋斗，这个团队就是最顶级的团

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