华侨城集团：旅游央企的创想实践

       市场经济的弄潮儿

芳菲歇去何须恨，夏木阴阴正可人。盛夏时节，走在深圳湾畔的华侨城，满眼绿色景观，一派田园风光，让人心旷神怡。

翻开华侨城集团27年的发展史，不但可以看到一群“优质生活的创想家”如何将一个荒芜的滩涂之地变成了一个花园中的城市，也会了解到一个与众不同的大型国有集团化企业如何诞生和发展壮大，更会了解到一家旅游企业在创新发展过程中如何打造成为中国旅游企业的成功范本。

市场经济的弄潮儿

“有人说，华侨城是依靠央企的背景发展壮大起来的。但我说，不尽然。华侨城是改革开放政策的受益者，但也是市场经济的竞争者。”谈起华侨城的发展历史，深圳华侨城股份有限公司总裁刘平春说，“华侨城没有垄断资源，也没有垄断的市场，只有不断提升企业在市场经济中的核心竞争力，才能有自己的一席之地。”

华侨城的发展在时间节点上有两个关键的转折年份： 1985年和1997年。

1985年，深圳特区华侨城建设指挥部成立，不管招商引资还是自主办企业，地处改革开放前沿的华侨城从成立的第一天起，就深处在充分竞争的市场经济环境中。1987年，根据当时的中国旅游市场形势，华侨城将战略方向定位于旅游产业，提出以市场化手段搞旅游项目，在深圳湾畔开建中国第一个主题公园“锦绣中华”，随后又建设了中国民俗文化村、世界之窗，这3个项目不仅为华侨城带来了可观的经济效益，还赢得了广泛的社会效益，为华侨城发展奠定了坚实的基础。

“上世纪90年代初的华侨城，虽然在城区建设和主题公园领域都取得了明显的成就，但仍然没有摆脱开发区的思路。”刘平春介绍，1997年，基于对开发区模式未来发展局限性的认识，在时任华侨城建设指挥部主任、现任华侨城集团总经理任克雷的主导下，一个具有现代理念和机制的企业集团――华侨城集团成立。在这段时间，集团先后关停并转了40多家企业，并在分析未来市场发展趋势的基础上，确定了集团发展的3个核心业务，即旅游业、地产业和电子业。效果立竿见影，1997年，中国第一家主题公园企业华侨城A股上市，1998年，新一代主题公园“深圳欢乐谷”开业。

进入21世纪，华侨城集团立足于深圳总部基地的开发与完善，前瞻性地实施了区外布局和优质资源战略储备，通过北京华侨城、上海华侨城、成都华侨城、泰州华侨城、深圳欢乐海岸、云南华侨城、天津华侨城、武汉华侨城等大型旅游综合项目，全面、系统地推动着地域的横向扩张，实现了“量”的增加。同时，华侨城立足市场，整合资源，投资兴建深圳东部华侨城，实现了产品的纵向扩张。

其中深圳东部华侨城的成功，代表着华侨城完成了从观光旅游、都市娱乐旅游向休闲度假旅游的转型升级，完成了从城市旅游向郊野旅游、山地旅游的转型升级，这一纵向扩张模式实现了华侨城“质”的变化。

如今，华侨城旗下有以锦绣中华为代表的第一代静态微缩景观型主题公园，以欢乐谷为代表的第二代互动游乐型连锁主题公园，以东部华侨城为代表的生态旅游度假区，还有以欢乐海岸为代表的最新一代都市娱乐目的地。华侨城的文化旅游产业已经形成了一个覆盖各种产品形态的强大的市场产品组合。通过产业的融合与互补，提升了旅游业的附加值，突破了旅游业微利时代的障碍，成功把旅游业创新为高利润产业。

截至2011年底，华侨城累计接待游客达到2亿人次，是连续多年跻身“全球旅游景区集团八强”的唯一亚洲企业，在全球主题公园领域有了中国人自己的“话语权”。

“华侨城能走到今天，关键的因素之一就是企业能及时抓住机遇，在产业确立、主业选择、运营模式、管理制度等方面，适时导入市场化机制。”刘平春说。

实践证明，作为隶属国资委的“央企”，在一个市场竞争充分的领域内，在“与狼共舞”商战中，不但没有败下阵来，反而增强了华侨城集团的市场竞争力和品牌影响力，其经营业绩和发展态势已胜过强劲的竞争对手。

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