绿城中国涅重生 2013年意图多元化转型

绿城中国控股有限公司的2012年，伴随着跌宕起伏，迎来危机后的大逆转，以546亿元的销售额涅重生，成为房企第二梯队的新秀。

绿城中国控股有限公司的2012年，又充斥着过山车般的惊险刺激，伴随着跌宕起伏，迎来危机后的大逆转。与2009年经历的危机无异，重新面临高负债激进模式的不堪一击，但在倒下前，绿城均拔出泥潭，转危为安。

不同的是，2012年，求生存、转型成为绿城的主基调。从全员营销到出售优质项目断臂求生，从引入九龙仓到携手融创，从代建到电商、农业与养老地产等，“混血”后的绿城，注入了稳健与多元化的DNA。末日没有来临，轻装上阵的绿城以546亿元的销售额涅重生，成为房企第二梯队的新秀。

万科在冲破千亿元以后仍遥遥领跑，宋卫平“赶超万科”的豪言壮语早已灰飞烟灭，更清晰地审视自己的“孩子”后，给出了明确的定位，不再追求规模，而是做精品。从文人的理想主义走向务实后，也许，这才是绿城成为下一批千亿军团后备军的开始。

奋力自救

2011年春节后，杭州各大论坛纷纷爆出绿城资金再度告急，向员工阶段性集资，起点额为10万元。9月，海航30亿元收购绿城的消息不胫而走，被双方辟谣为子虚乌有，又有媒体称，银监会发文对绿城及关联企业房地产信托业务清查。11月，绿城申请破产的传言四起。宋卫平连夜撰文化解流言，称绿城一切都好。但彼时，绿城已危机四伏，风雨飘摇，债务的重压确实让其透不过气来，负债率高达148.7%。

2011年12月，宋卫平在绿城集团报的年会特刊刊首语《自助者，天助》中行文悲怆，并为全年定调：“2012到了。中国城市化进程漫长而艰辛，我们必须认清形势，调整自己，将这一年的首要目标锁定在：力求生存。2012，绿城会有很多变化，购地开发、商品房开发、中高端等词汇，会在我们的话题中淡化许多，我们谈得更多的，将是轻资产、代建、保障房、服务产品的创新升级、多元化。”

这一年，绿城全力践行上述目标，展开一系列自救行动。

从2011年底到2012年4月，绿城连续转卖6个项目，回笼资金51.1亿元，才在生死线上缓了一口气。这些项目包括杭州兰园、杭州新华造纸厂地块、上海静宇置业、上海外滩地王项目、上海天山路项目和无锡香樟园地块。

与此同时，绿城重组销售体系，以酬金上不封顶广招经纪人，另一方面，实施全员营销，即公司任何人只要能够促成交易，便可提取楼价的0.8%-1.5%的高额佣金，据称此比例为内地行业水平的2-3倍。连宋卫平也亲自挂帅，成为绿城最卖力的销售员。

2012年6月8日，绿城正式宣布获得香港地产开发商九龙仓近51亿港元入股，九龙仓加上原有股份，在交易完成后将持有绿城中国24.6%股份，成为绿城第二大股东，此次配股完成后，绿城净资产负债率将由140%多降至89%。

紧接着，6月22日，绿城将其在上海、苏州、无锡、常州、天津等地的9个项目的一半股权转让给融创中国，收取对价33.7亿元人民币，携手融创共同开发。

“这是一个很惨痛的过程，正是因为卖股给九龙仓，跟融创合作，绿城才存活下来，这好比历史上的逃荒年代，大家生了很多孩子，但吃不饱，养不活，只能卖掉几个，总比死掉好。”痛定思痛后的抉择仍让宋卫平感触良久，“我们没能躲过严厉的调控，证明自己还不够聪明，只能不断地学习。”

多元化转型

通过一系列腾挪，绿城2013年1月发布的简报显示，2012年全年累计取得销售金额约人民币546亿元(包括人民币35.5亿元的协议销售额) , 比2011年同期的人民币353亿元，增长54.7%，超额完成2012年年初400亿元销售目标达136.5%。

绿城首席财政官冯征向时代周报记者表示：“目前完成的销售额与管理层内部的目标是比较一致的。为什么要公告制定的目标要保守一些，因为报得多，会受到很多人质疑，当时1、2月销售去化很差，很多人会质疑不切实际，2012年下半年整个市场回暖，包括信贷政策有所调整，十八大之后也有很多想象空间，销售在下半年迅猛增长。我们自豪的是，2008-2009年那次危机，我们没有降价，这次我们仍然没有降价还是超标了，其他很多开发商通过降价才完成目标。”

“2012，对于绿城不仅仅是一个年份和数字，更是一种精神和象征。2012年公司面临严峻考验：市场的挑战，现金流的压力，自身管理的瓶颈……2012是一把尺子，丈量出我们与理想的距离。如果当时我们选择消极，选择逃避，选择不负责任，多年的苦心经营将毁之一旦，诸多未尽事业也将无法达成，还有我们的团队、员工、客户、朋友，何去何从？在困难与挫折面前，我们作出选择：一个是坚持，一个是改变。”这是日前宋卫平写在绿城即将年满18岁之际的感慨。

成功缓口气的绿城意识到自己走“高端路线”在国家的宏调政策中的冷遇，开始思考如何转型。

“2012年转型方向很明确了，不会以高负债率换取规模增长，2009年宋总公开说要超越万科，现在没有这个规模目标了，现在有九龙仓、融创两个合作伙伴，用合作形式保证我们照样有发展，权益不大，但钱也花得不多，转型的细节有很多，销售转型，成本管控等，策略不是做大，而是做精品和最好，稳健经营，不再冒险，这就是最大的转型。稳健是既定的政策和目标，很多具体策略在推动之中，2013年仍将延续。”冯征说。

一方面，绿城继续加大代建的步伐，走轻资产模式，截至目前，已将业务拓展至60多个城市，储备代建项目近300个，签约代建项目近80个，总建筑面积1600多万平方米。

即便下半年绿城在土地市场有所动作，联合融创、九龙仓、中投等频繁拿地，但绿城拿的这些地均是与合作方共同拿地，除了中投项目以外，大部分项目不用绿城出资。冯征向时代周报记者透露，“绿城目前净资产负债率已经降到60%以下，我们要对投资人负责。如果目前负债率降到60%，过段时间因为拿地又升到80%多，投资者怎么看。投资人希望我们稳健，维持低的负债水平，因此拿地不可能花很多钱，要以合作为主。”

“但这并不代表我们永远的策略，短期要把财务水平做好做实，如果一直保持在60%左右，再过一年，假如销售有600亿元进账，第二年就有钱拿地了，就不一定要做小股东了，可以自由一些。”冯征继续说道。

另一方面，绿城有意识地转向多元化的综合开发，将关注点放在电商、养老地产、旅游地产、农业等领域。宋卫平直言，“必须做好的是养老，可能做好的是农业。”

此前，绿城在海南清水湾项目规划占地4800亩，是绿城最大的旅游度假产品，总建面180万-200万平方米，预计分为6-8期进行开发，曾创造15天热销21亿元的传奇。

进军养老地产则是宋卫平的又一理想化尝试。2012年9月，绿城在桐乡乌镇项目中规划600多亩用于养老地产项目打造，据宋卫平透露这将是一个“学院式”的养老模式，一切都将由绿城全面打理，但这需要沉淀的资金更多。

与此同时，绿城电商走进公众视野，绿城搭建的B2B建材服务商平台。除了为绿城降低10%左右的采购成本外，今年上半年，电商平台通过提供材料规划、选型、精装标准、综合售后服务等全产业链解决方案开始服务外部的中小房地产开发商及工程承建商。今后绿城电商利润来源，将来自于三个部分：首先，对外分不同会员体系，有一些经销差价。其次，通过帮助客户提高生产毛利率，获取服务费用。待平台做到一定规模，利用电商平台积累的资金池，做一些金融性产品。

在这些探索以外，2012年11月20日，绿城宣布与农科院签署3年合作协议，在宋卫平家乡嵊州投资20亿元建设5000亩现代农业综合体。

提升利润率

尽管如此，房地产仍是绿城的主业，而如何提升一直低于内房股的净利润率也显得迫在眉睫。中指研究院南京总经理曹旭东向时代周报记者表示，“宋卫平太理想化了，产品品质很高，不惜重金，不惜成本，所以利润率一直很低。这是转型中要解决的问题，现在和九龙仓、融创合作，在核算利润率的时候，不能完全按照以前的思路来了，利润率应该会比以前有所变化。同时，绿城老板的个人英雄主义还是很强，应该走更加规范、制度化的路。绿城内部派系很多，在做一个决策时，执行层面会出现各种情况，梳理远没有万科、中海那么好，转型不是一蹴而就，内控调整需要很长的时间。”

对此，冯征表示，“绿城的成本管控仍有空间，有些楼盘在三、四线城市诸如舟山、诸暨、海宁等，同样把上海、杭州做的楼盘拷贝过去，建筑成本很贵。假如杭州地价1万元/平方米，舟山地价1000元/平方米，建筑成本6000元/平方米，杭州可以卖3万元/平方米，但舟山的成本7000元/平方米，只能卖到1万元/平方米，毛利率整体被拉低。因此，我们考虑不能完全拷贝杭州上海的水平，在这些城市同样要做得最好，但只要是当地最好就可以了。2013年回暖的空间比较大，有实质的需求在，我们相信今年的市场。”

兰德咨询总裁宋延庆认为，绿城是未来3年最有可能冲击千亿元俱乐部的房企之一。“其实绿城的战略没有问题，产品的客户满意度也是多年排名第一，但是绿城的问题在于营销机制的僵化，和在资本市场的手段孱弱，在引进九龙仓之后，解决了资本问题，而在联手融创之后，其营销的短板也得到了较好的补充。绿城大量的优质土地储备，很多都是地王地块，如果改善其资本运作和营销方式，绿城就是一家很可怕的企业。”

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