旅游企业如何善用风投？

许多年前， 我写过一篇关于经济型酒店的文章， 题目好像是《给你的投资加冰》， 谈及了经济型酒店当时普遍存在的问题和投资者的盲点。今天，我希望和大家分享一下我如何看待中国旅游业发展和融资过程中可能遇到的问题，尝试借鉴海内外的实例，目的是希望业界可以冷静，审慎筛选协助你大展鸿图的伙伴!

Bain & Company及普华永道今年先后发表了有关Private Equity Fund的文章， 都不约而同地提到由于私募基金对欧洲债务危机感到焦虑，已纷纷改变投资策略， 将资金大量投向亚洲和拉丁美洲新兴市场(也有一些财经界人士说美国推出QE3，最终可能引导资金流向美国) 。其中， 以过去十数年间从未冷却的一股“中国热”最引人注目，很多投资界人士对中国的前景及“钱景”, 都给予了“高度赞扬”。

事实上，据非正式统计，中国本土成立的私募基金管理的资金也达4000多亿元人民币，绝对可与那些于中国注册成立投资合伙企业的欧美资金规模相匹敌，后者目前大约管理着700亿美元资金。

犹记得2006年VC/PE热衷于投资经济型酒店，近年更盯准中国的旅游业这个大金蛋，以股权投资的形式参与其中。不少公司在走向IPO之前都会先引入VC/PE，并商议好投资年期和出售股权的条款，因为基金投资，最终的目的还是要赚钱，如果公司不能上市，资金等于被“冻结”，最怕的自然是“解冻无期”了。

然而， 在中国有没有清晰的数据， 能告诉大家， 基金的股权投资游戏所投向的各行各业， 最终剩下多少间?  实际上VC/PE有超过50%的投资最终都是失败的。这个比例是希望大家了解，VC/PE并不是万能的，也不代表战无不胜。企业对VC/PE趋之若鹜，说穿了，无非是为融资，获得更多资金发展，扩大公司的版图，但并非有了VC/PE就一定能上市。

以中国的如家、七天、汉庭酒店等为例，的确因为VC/PE最终取得成功，到海外挂牌，但依分析所见，这些企业的成功因素主要在于几方面，又以人的因素为本 (大家只要想想创办上述几家经济型酒店的团队是何等优秀的人才) ：领军者做了很多“对”的事，包括选择“对”的合作VC/PE，善用他们提供的资金和资源，建立了成熟的企业文化和制度，有清晰细致的管理系统，相对简单的股权架构。当然，还需要领军者拥有“能屈能伸，沟通能力强，坚持到底”的性格。再说，企业领军人物要有执行能力，有毅力，能坚持到底，具备视之为Career(毕生事业)，而不仅仅作为Job(一份工作)的积极态度。而在关键时刻，例如企业需作另一轮融资，无论是创始人，企业团队以至首轮投资方都能团结一致，说服新加入的投资方，令其相信目前是投资的最佳选择，并愿意适当调整条款，达到多赢的局面，完满事情，从而不会错失甚或坐失良机。

归根到底，基金着眼可观的回报， 一切从利益开始。当你和他们结缘的时候， 你就要有心理准备，可能要受制于基金的各种指引，有的基金甚至会参与公司管理和运作。如果大家的理念和作风不能一致，将产生许多矛盾，也必然影响整个事情的推进。如何融会贯通，适时调整分寸，在出现困难时进行多方周旋，往往依靠领军者的个人功力，甚至魅力。如家快捷在急速发展的阶段，不也曾有过许多危机，包括融资危机吗? 最终能成功，除了上述的种种因素，还需要策略投资方的配合，那便是愿意共度时艰。

基于失败乃成功之母的说法，我们暂且不再着眼成功的例子，我们试看中外两个失败的例子，看看有什么启示。

英国的Travelodge是例一。 拥有数千名员工，于英国主要城市总共有超过五百间酒店的Travelodge， 刚于十月十二日公布了债务重组方案，由GoldenTree Asset Management、Avenue Capital Group和Goldman Sachs作为三大牵头投资方，几方达成了以下协议 :

1. 再向公司注入7500万英镑，其中5500万英镑将作为其中175间酒店合计11,000间房的翻新工程费用。此工程预计2013年开始， 直至2014年结束。
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2. 原先公司6.3亿英镑的债务，需撇除其中2.03亿英镑， 再偿还7000万英镑款项后， 此次债务重组成功将令公司负债大幅减至3.29亿英镑。
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3. 余下的银行欠款延至2017年支付，而需由现金支付的利息开销则协议调低至LIBOR（见备注一）+0.25%，此优惠至2014年止。

不过，我认为最精彩的莫过于行政总裁的一番发言，大意是公司的债务重组完成， 将为公司带来相对稳定的业务状态，亦说明了投资者对公司前景的信心，本人深信我们已成功为企业长远发展奠下基石云云。这的确是有点阿Q精神。

其实英国Travelodge之所以有这次债务重组的“机缘”， 乃源自2006年。当时VC/PE们到处寻觅机会投向经济型酒店怀抱的年代，08年金融海啸未有踪影，经济看起来一片繁荣。于是，大把基金投向了在英国市场占有率不俗，酒店根本没有入住不足率问题的Travelodge。那时贷款利率不高，于是酒店大举进攻，过度发展。从该公司的年报可以了解， Travelodge 2010年及2011年度的所有现金流，实际上都用作支付偿还债务， 根本没有现金流支撑市场营销、业务拓展和酒店翻新等重要预算。之后， 基金又因为想降低投资风险或赚取投资回报， 而将Travelodge的股权出售给另一些基金，结果Travelodge被动地产生更多债务。 如是者，基金转呀转，再由Dubai International Capital大量举债融资收购被其他基金包装出售的Travelodge而触发了一次强劲爆破!

故事的接续发展竟然是由银行向Travelodge再提供五亿英镑的贷款了事。个个基金在玩音乐椅游戏时都赢了大钱，而Travelodge这个本来出色的业务，却由银行向私人出售债务这一步开始踏上恶梦连连的结局。难为总裁，还能发表那样的宣言，算是自我安慰吧。

另一个实例便是中国的莫泰酒店。实际上，从莫泰的情况，颇能读到Travelodge的影子。当年的摩根斯坦利入股莫泰正值经济型酒店热潮，但莫泰原先的股权架构据说相对复杂(报载更说莫泰牵连多宗诉讼纠纷)，企业内部似乎存在控制权谁属的矛盾，在此情况下，基金再采取追加投资，令自己的股权进一步增多，而创始人和其他相关投资方则保留余下股权。尽管我不能了解到交易详情，但可以估计，重组架构不成功，并有管理上的紊乱或矛盾，影响日后整合。及后，莫泰也出现过业绩下滑的局面，而在此时，控股的投资方又急于套现，自然要想尽办法抬高出售价。既然开出了天价，世上又找不到愿意高价收购的人，交易便告吹。

莫泰的结局是，如家这间上市公司，向大摩提出相当不俗的条件，让大摩得以将多年投资套现脱身，并间接造就莫泰被如家这家上市公司收购，形成曲线上市的局面，总算是“达到理想”了。 再说，如家又愿意部份以其股票支付，这部份可能还会有升值的空间，这样的交易，就水到渠成了。只是，如家收购莫泰之后，必需进行一番彻底的改革和整合，对于如家的现金流和盈利必有影响，未知如何反映到股价上?

尚有一个不晓得该评为成功抑或失败的个案。

中国的万好万家酒店，在很多同业出走外地上市之时，他们偏偏选择了在境内借壳上市。有趣的是，借壳的上市成本，估计在三至四亿元，然而，当万好万家成功借壳上市三年之后，偏又决定将酒店业务剥离上市公司。这显然是在玩财技吧?万好万家本身业务的经营并不算十分出色。不过，通过这样的财技，投资方可以在企业上市时“抽身而退”，将来无论是盈利或债务都属于上市公司的，然后，再通过重组、收购、合并等动作把握自己想要的结果，还可以发行新股。要是在香港，甚至可以借助“股价向下炒”的热门技术，如是者，最后再将业务剥离上市公司，再进行变身。“不务正业”的收获远比辛苦经营连锁经济型酒店，面对同行竞争更叫人轻松自在!  不是吗?

然而， 成为上市公司才叫成功吗? 经营一盘实业是否就非要走上IPO不可呢? 自己追求的目标又是什么?  我认为值得企业老板们多予思考。设若追逐VC/PE是为了融资，融资的目的也不外乎持续发展和并购。 那么，是否有其他的渠道达到同样的成效?  企业之所以孜孜不倦向VC/PE/IPO之路走去，说穿了就是企业发展过程中遭遇融资的问题。 又或者，企业老板有其雄心壮志，“不甘”于眼前。无论是什么原因，我在想，为什么中国就不可以在政策上配合，发展出独有的融资平台，帮助企业成长呢? （例如开放融资渠道，让市场自行决定) 中国相关部门有否或者是否该为企业想想，早日防范和避免中国的企业走上Travelodge的命运?

当游资泛滥于亚洲乃至中国境内；当身处中国旅游业这个一触即发的火红事业领域， 正想大展拳脚的阁下，又是否该多思量一下什么才是真正对企业“好”呢?  中国企业的老板们，在面对被收购诱惑时如何保持”心定”， 眼见收购条件和利诱能否”心静”，对于艰涩的收购合并投资融资法律文件时， 又可否”心清如明镜”呢?

我一直认为VC/PE在决定是否投某企业时进行的尽职调查(Due Diligence)中最关键的部分便是人。喜欢听古典音乐的朋友大概听过一句话 ：“世上没有烂乐团，只有烂指挥。”香港的旅游业早被冠名夕阳工业，可还是有生存下来的企业，也有做得很成功的企业，不是吗? 因此，企业在扩展，乃至迈出每一步时，都必需仔细思量。

找VC/PE合作伙伴，有点像寻觅伴侣。企业老板需要锐利的眼光，决定来者是否合适，除了要“情投意合”等基本因素外，来者会否，能否与你共患难，大家能否团结一致，对方的投资策略，究竟倾向短线抑或长线的，看似很简单普通的事，却是个关键。因为投资者到底是想投机获利抑或愿意“深耕”你辛苦创办的企业，足以决定你到底是正走向成功之路抑或像Travelodge的坎坷之途。

我奉劝想大展拳脚的企业老板在选择合作伙伴时必需审慎，着眼点不是对方提出多么亮丽的条件，而是要花时间认识清楚对方是什么类型的基金，作风如何，主事人的惯常处事方式，最重要是必需和自己的经营理念方向一致。切记宁缺毋滥，千万别操之过急!  并且，在未引入策略伙伴前就必需处理好内部的所有可能问题，包括可能的股权争议，避免出现复杂的情况，或给自己制造障碍。自己必需有过半数持股量，否则，你不是在善用VC/PE，而可能给自己制造危机，一个控权随时旁落的危机。

当然，在合作条款上亦不该太容易妥协。除非你早已把企业推向资金短缺，不签约便成仁的惨烈局面，否则，为什么要急于撞墙?  但也不妨因应需求调整，加点创意。 近日世茂房地产在其意向分拆酒店业务上市一事，就显得积极而创新。向可能的基金投资发出清楚讯息，若酒店业务未能成功分拆上市，持股方可以换取世茂房地产的股份作为撤出机制。这一招相信会令本来略有犹豫的基金，变得进取一点，亦看出管理层清楚地知道融资障碍并提供解决方案，务求在经济尚可的时候，抓紧时机，推动事情。

曾几何时， VC/PE/IPO都是迷人的代号，我见过不少企业在成长过程中借助VC/PE之力成就大业，走向IPO， 在股海更屡战屡胜。不过，从台湾媒体读到有关VC/PE的文字，却不乏负面的评价，都是些类似Travelodge际遇的例子。既然有褒有贬，投资时要给自己的热脑“加冰“，扩张业务时也要给自己的鸿图大计”加时“。 别急，世界未到末日时!

备注一：LIBOR的全称是London Inter bank Offered Rate，意为伦敦银行同业拆放利率。

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