开发人力资源必然要求激励机制市场化

编者按　

在和国际品牌酒店相比较时，常有总经理感叹：体制、机制、制度没法比，队伍的职业化素养和专业化水平更差的远。体制起决定性作用，同样是内资，国际品牌管理、国内品牌管理和业主自行管理，结果是不一样的。《2003财政年度中国饭店业务统计》充分证明了这种差别。在国内管理的酒店中，政策和程序随时间推移往往流于形式，有形制度的推广和无形规范的约束普遍遭遇执行难。以上困惑和问题皆源于体制、机制、制度和人的相互关系，即员工在酒店的组织和制度环境中处于什么样的地位？换言之，管理是否以人为本？

　　“员工是我们最重要的财富，并且是我们的成功的关键。”是国际品牌酒店管理集团关于公司愿景和使命的陈述。贯彻以人为本的理念和价值观体现在酒店经营管理的方方面面，尤以招聘、薪酬制度、培训、沟通、绩效管理等环节为最。以人为本的口号在酒店中已经喊了很多年，但真正在实践中落实以人为本才刚刚开始。而国际品牌酒店贯彻以人为本的理念起步较早，且更为彻底。

　　本文作者以在国际品牌酒店多年的工作实践，从以人为本的角度剖析了国际品牌酒店和国内酒店在激励机制、制度的科学性和人性化、管理的制度环境和工作氛围方面的优劣势，本刊将分三期发表。希望作者的实践感受能够得到读者的共鸣。

　　国际品牌酒店凭什么吸引人？员工说：待遇好，学得到东西。管理人员道：收入高，机会多。说白了就是钱多和有前途。国际品牌酒店吸引人和留得住人才的根本原因就是激励机制市场化。具体地说就是极富竞争力的薪酬制度加上员工职业生涯发展计划。既然这是从业人员最需要的，也就应该是人力资源开发的核心内容。用国际品牌酒店管理公司盛行的企业文化描述，这种市场化的激励机制就是鼓励成长，彼此关怀。

　　激励机制市场化的首要本质特点就是薪酬水平市场化。富有竞争力的薪酬制度是吸引、留住人才的基础。据大致测算，国际品牌酒店给予的基础薪资以及福利比同星级国内酒店至少高出15-20%。这就吸引了大量优秀员工加盟，国内酒店一开始就输在了这条起跑线上。除了合理的起薪水平外，公平是薪酬制度中最重要的环节，公平才能让人心平气和。一套科学合理的员工职级表和薪资表甚是重要。员工和管理者不论在前场，还是后场，起薪和加薪幅度基本一致，根据平时表现及奖惩情况与奖金发放和调薪幅度挂钩，几乎不会发生为此争执的情况。再次，就是动态平衡，酒店每年根据经营业绩、竞争者薪酬调整情况、上年通胀水平确定下年度薪酬调整计划。薪资调整和改造升星级、开业几周年似乎没有关联。通过符合市场水平且公平的工资和福利体系关怀每一位员工，让酒店持续发展的成果惠及每一位员工。

　　激励机制市场化的第二个本质特点是晋升体制的开放性。具体说来，员工可以通过社会的后致性规则向上流动，即通过后天自身的努力，获得晋升；此外员工进出酒店的通道始终是畅通的。在管理公司层面上，多个酒店和多元文化背景下工作促使异地轮职晋升，始终保持管理人员的流动性，对加快人才培养、营运创新和保持管理压力大有帮助。做得好的酒店应有一个动态的管理接续计划，将酒店领班以上人员选出数十人，按工作表现和发展潜力确定为人才梯队培养对象，明确列出预期晋升时间和所晋升的岗位。在充分沟通的基础上直接上司为其制订出合理的培养计划，以帮助其顺利实现培养目标。比如，是否需要跨部门交叉培训，是否需要进行语言强化训练，是否需要外送院校深造，或是否派到其他酒店观摩锻炼等等。不仅中低级管理人员有培养计划，连总监以上高级主管也设立发展目标。通过共同制定核心员工职业生涯发展计划将酒店的战略发展目标和员工个人的职业生涯发展目标结合起来，将极大地激励员工为实现目标而努力。不仅目标确定了，连实现目标的路径也明确了，剩下的就是行动了。前途是最重要的。有什么比知道自己下一次晋级的时间和职位更能激发一个人的工作热情呢？

　　管理培训生制度是国际品牌酒店快速培训人才的又一通行做法。

　　酒店每年从应届酒店管理学院或酒店工作岗位中选择数位文化水平高又有发展潜力的年轻人，有针对性地为其度身定做房务或餐饮方向的培养计划，通常为期1年或1年半，如一切顺利，则按期晋升为副理或副经理。

　　开放性的晋升机制，公开透明，阳光操作，这和传统做法区别很大。按规定由部门提名，人事征求意见，然后再集体讨论，最后是领导拍板，看似合理，实质模糊，存在较大的暗箱操作空间。领导总是对年青人说：好好干，今后是你们年青人的天下。但着实让人难以明白到底怎么干、今后是什么时候以及什么样的天下。看你的悟性了。

　　绩效评估是薪酬调整和职业发展计划制定的基础。但最难也莫过于此。内容设定是否以顾客满意度为导向？如何不走过场？如何当面指出下属的缺点？如何公平地对待每个人？涉及管理人员，不但要评估前次绩效考核的内容，还要共同确定下年度要完成的关键区域和重要内容。既需要技能，又需要勇气！据了解，做得好的酒店每年开展绩效评估前均要进行详尽的培训，从主管到总监级均要参加，内容侧重不一样。通常许多酒店是填表打分，结果可想而知，大家分数相差无几。缺了严肃的面谈和设立行动计划供下年度评估，所谓的评估考核几乎没用。

　　以关爱员工、人性管理为中心的凝聚力工程不能仅停留在送生日蛋糕、上门探望生病员工等上面，还得落实到不断满足员工日益增长的物质和精神的更高层次需求上———所得薪酬是否代表对其贡献的认可，以及对他们的职业发展前途的关心。在取消传统的福利分房政策以后，科学的薪酬体系和晋升提拔机制是酒店激励机制中最值得关注的方面。为此，作为酒店管理层，不得不考虑以下问题：

　　1.你每年给下属做绩效评估吗？如果做，是仅仅填表呢，还是经过面谈？如果面谈过，有无就优缺点达成共识，并制定改进计划？你本人接受过如何做绩效评估的培训吗？

　　2.你的上司和你讨论过今后的职业发展目标吗，或你有无机会向上级领导表达你的愿望？如有，有没有制定一个行动计划？你和上司每年共同为你制定下年度的工作目标吗？

　　3.你们酒店或部门有无管理接续计划和管理培训生制度？如有，涉及到多少人，有无明确的晋升时间和拟晋升岗位？如有，有没有制定暂定被提拔员工提升能力和经历的具体行动计划？

　　4.酒店员工的起薪和福利和竞争酒店的差距有多大？酒店多少时间调资一次？目前的薪酬水平能否吸引和留住人才？

　　5.酒店有无员工再加入之先例？有无一套合理的再聘用制度？
每家酒店都设立规章制度，老外称之为P&P(政策和程序)。常有老总感叹执行难，尤以涉及到管理层权力分配和员工的福利政策最为复杂，不仅执行难，甚至产生额外矛盾。设立规定-推广执行-流于形式-再次强调……如此循环反复。却没有检讨规章制度本身是否合理合情，是否做到科学性和人性化并重。科学性即具体、可操作、易监控；人性化指合于常情，关注人性需求。

　　试以管理人员折扣权限为例说明。国内酒店折扣权限和行政级别紧密挂钩。如房价政策：前厅部和销售部员工打几折、部门经理打几折、副总打几折、总经理甚至免费。多重级别定价复杂多变，不但使平均房价难以预测和控制，而且其他部门找销售部前厅部要折扣，部门经理找分管副总批价格，政策不一，缺乏透明，最终平均房价受害，酒店利益受损。其实酒店内部房价折扣不同于公司合同、旅行社合同，既不和量挂钩，也不和客户关系维护相关，只要执行单一政策即可。季节性管理层最低价，再就是总经理根据酒店业务和关系需要签免费房，别无二价。管理层核批的季节性最低价原则上不低于同期公司和旅行社合同的最低价，甚至是略高些。近2年各地房价上升较快，酒店的平均房价上升幅度和竞争者相比较处于什么位置，是快于还是慢于竞争者组合平均房价上升幅度，而管理层房价折扣又在其中起了什么作用，值得关注。作为对管理层房价折扣的刚性政策的柔性补充，国际品牌酒店考虑到行业特点和人性关怀，往往给予部门经理以上管理层每年一定数量的系统内酒店免费房或象征性房费优惠，多数公司甚至惠及每位普通员工。但操作中有严格的程序：统一订房，严格审批，淡季使用。总监级别以上高层管理者还可在本酒店享有类似的免费住房额度。

　　宴请和用餐政策更令人头痛。部门经理拿着公关单到处找分管副总或者总经理批单子，用餐标准又分成三六九等，厨师长看人配菜。审批权力高度集中在少数人手中，既不利于工作，也无法有效监控，更不合人性。国际品牌酒店关于宴请和用餐政策完全不一样，每位部门管理层以上管理人员设立一个账号，分别冠以因公宴请，工作用餐和因私消费三种代码，用于不同性质的餐饮消费。因公宴请如无高级管理人员陪同，只需事先口头申报，陪餐人员往往只有1￣2人，规模甚小，极少动辄一桌之情形；高级管理人员自己用餐或工作聚餐则在指定餐厅并安排在客人用餐高峰过后；因私消费严格限定消费总额并享有特别折扣。因公宴请和工作用餐均设定年度及月指标，必须在帐单上注明宴请对象单位、职务、姓名及缘由，总经理次日复核并按月度公布执行情况。因公宴请和工作用餐完全按菜单价格计费，分别进入部门费用和员工成本。所有以上三类消费均需事先预订，并说明性质，并在离开餐厅前签单完毕。此类政策可以概括为以下特点：区别对待、预算控制、总额限定、现场管理、事后监控。餐厅视管理层用餐等同为客人，服务品质受管理层检查的同时，也是对管理人员职业操守的检阅。偶有管理人员未按照规定注明所有信息时，财务总监必于第二天发出通报。这种政策赋予管理人员自由度的同时，必须严格按规定操作，且不随时间推移而放松管理。管理人员决不会为蝇头小利而葬送职场前程。与此同时，文化中的"潜规则"对规范约束管理层的行为也起很大的作用。国际品牌酒店集团多年的文化积累形成的无形游戏规则作为有形的文本制度的补充，形成职业操守。还没听说过借工作餐点名贵食品的故事。

　　在对待再加入员工的问题上，国际品牌酒店和国内酒店更是有天壤之别。对于未触犯纪律而自动辞职员工，只要离职时乖乖地走，也就是职业地走，不对工作、财产和员工产生任何不利影响，则欢迎再加入，但通常再聘用时有些约束条件，通常必须离职6个月以上，且重新聘用者在6个月之内原则上不得晋升，以示公平。近年来上海新酒店接连开业，高星级国际品牌酒店员工年流动率高达15-25%，其中有相当数量的员工选择回到了以前工作过的酒店，并在一段时间以后得到晋升。上海某著名5星级酒店最近5年中重新回聘了70余名各级离职员工，从管事部洗碗工到营销总监。国内酒店基本上不存在再次聘用的机会，或形同路人，或视为死敌。一方面人才匮乏，一方面拒人才以门外。再聘用制度不仅反映了不同制度下不同的用人观，而且涉及如何切实保障员工享有平等的劳动权和工作机会。

　　科学性和人性化并重，制度已上升为艺术。这极大地减少了管理的内耗和管理人员无谓地用于莫名其妙的协调的精力，为各级管理人员松了绑，心情愉快地投身于对客服务中去。以上仅举了房价折扣和用餐政策以及再聘用制度，其余规章制度的制定又何尝不是如此呢？其科学性和人性化能贯穿于管理决策之全过程

作者：成尔骏 文章来源：中国旅游报